２．プロジェクトの目的

店舗、本社、取引先を含めた事業活動全体を「お客様の声」を起点に動く仕組みに作り直し、戦略、プロセス、マネジメント等経営全般に亘り、顧客起点の事業サイクルを実現することで売上向上を狙う。

３．支援の流れ

１）潜在力評価（Valuation）フェーズで明らかになった事象

広範囲なVOC調査（お客様の声の収集）を行い、顧客（取引先・現場を含む）から見た問題点を「見える化」した。

組織内に蔓延していた責任転嫁の体質、調整業務主導の文化が生み出す弊害として、小売の原点である店舗が停滞するなど、バリューチェーンが至るところで分断されていた。また、欠品による機会損失が全接客中の3割にのぼることが明らかとなり、欠品を撲滅するだけで、20％の売上アップが期待できた。

２）成果創出（Creation）フェーズにおける活動

従来の組織ヒエラルキーを超えたタスクフォースチームを組成し、外部協力者から新入社員まで、広範囲にプロジェクトチームを結成。
  ・判断に迷った場合は、トップの声ではなく「お客様の声」をもとに判断する
  ・現場で行われている、「実態」としてのプロセスを調査する
  ・成果は、必ず定量的に把握する
この3つを基本原則として13のチームが立ち上がり、改革が実施された。
PMOには社内から人材を抜擢。プロジェクト間の利害調整、整合性確認、品質管理からプロジェクト終了後の社内、社外への展開と完全定着を狙い、地道な広報活動や文書化を包括的に行った。

４．プロジェクトの成果

こうしたプロジェクトチームの地道な努力と徹底した現場主義、顧客主義の結果、バリューチェーンの分断が解消されていった。

特に、小売の起点である店舗が著しく活性化し、この組織は本部主導型から名実ともに店舗主導型、顧客主導型に変わってきた。今では、売場の販売員1人1人がお客様の視点に立ち、業務プロセスを見直すことが日常業務の1つとして自然に行われている。

財務面での改善も著しく、昨対比で 140%を超え、その後も110%程度の上昇基調で推移し、事業部営業利益ベースで、初めての黒字化を達成した。

現在ではこの改革再生活動が全社的なモデルケースとなり他事業部へ広がりを見せている。