国内販売店の営業成績のばらつきを押さえ、底上げを図るために販売店長の「勝ちパターン」を分析・確立し、全国の販売店長に展開した

店長や販売会社からは、本社主導の施策として、現場に最も有益であったという評価を得ると同時に、低パフォーマンス店の業績が数％から15％程度に改善した

社長の力強いオーナーシップの元で急成長した企業が事業環境の変化に組織として対応できるように、経営幹部の役割と責任を再定義し、PDCAサイクルのプロセスを構築した

社内全般の数字の流れがはっきりと把握でき、指示・命令系統が明確になり、共通理解を持った上で意思決定が可能な組織が構築できた

欧州発のブランドを日本の顧客に受け入れられるブランドとして定着させるために、日本独自のマーケティングに基づく材料調達と商品開発の仕組みを構築した

商品供給スピードが40％改善。売り上げが3年で30%成長した

SPA事業立ち上げの支援。従来商社にたよっていた調達を、自社で行える体制と仕組みを作った

不良品率を1％以内に削減でき、納期遅れが激減した。それに伴い、商品消化率が10％、欠品が13％改善し、売上高粗利率が劇的に向上した

現状の顧客セグメンテーションを実施。優良会員に対する付加価値サービスを開発し、営業プロセスを再構築した

会員一人当たりの生涯収益を15％増加させ、顧客との長期的な関係を構築できた。また営業担当者のスキル開発とキャリアパスにもつなげて、全体のモチベーションを向上させた

収益構造を見える化しながら、店頭在庫と償却ロスに絞り、ボトルネックの業務プロセスを明らかにした。その上で、現場と経営陣が定期的に進捗を確認する体制を作り、改革を行った

発注から店頭着までのリードタイムを数十％改善、同時に店頭での販売力強化のためのプログラムを作成し、店舗への展開が実現できた

各店舗の商品在庫をリアルタイムで把握し、最適な商品在庫を持てる仕組みをつくった

廃棄在庫が40％削減され、商品在庫回転率のコントロール精度アップの仕組みが確立できた

従業員一人ひとりの業務分析を行い、現状を見える化した後に、今後の事業展開に合わせた最適な人員配置計画を策定。組合の合意も得た上で実行計画を推進した

業務の効率化により総人件費の15％以上（正社員以外）を削減すると同時に、正社員の適正配置と期待される職務との間にあるギャップを埋めるための教育・研修プログラムまで策定した