重要な経営課題の洗い出しと課題解決の実行計画（ロードマップ）策定を行い、PMOとクロスファンクショナルチーム(CFT)を軸とした実行体制作りを支援し、全社規模で戦略の実行を推進した

プロジェクト開始後1年半で約60億円、3年で数百億円の財務効果を実現し、その後は活動の中で育ったリーダやメンバーが中心となり、自律的に課題解決活動を浸透させた。現在は、プロジェクト数が6,000を超え、財務効果は1,000億円を突破している

組織横断的な業務分析により、全プロセスの約7割に根本的な課題があることを明らかにした後、改善策と優先順位を決定しプロセスを改善した

新製品開発期間は、従来の50％にあたる1年に短縮され、市場競争力も回復、シェアも伸長した。現在も自発的な改善活動が続いている

設計者を中心にCFTを立ち上げ、設計プロセスで歩留に影響する要因を徹底的に分析し、優先順位の高い4つの課題に対し、設計プロセス、設計レビュー方法、試作・製造結果フィードバック方法を改善した

設計段階でのリスクは半分以下に減り、設計工数は30％低減し、売り上げは約20％アップした。また、設計プロセスを標準化し、設計者のスキルアップも実現したため、設計品質のバラツキが解消できた

詳細設計から量産試作までのプロセスに課題があることを特定した後、設計条件がどのように品質に影響するかを分析することで、最適条件を割り出し、品質の早期安定化を実現した

プロジェクト単独の財務効果は数億円レベルながら、歩留は大幅に改善。設計・製造の品質にかかわる重要な因子を制御する方法として標準化し、社内に展開しており、さらなる財務効果が見込まれている

CFT活動により、3カ月で１つの事業部を抜本改革するモデルを確立し、次々に他の事業部へ横展開を行った

2年におよぶ改革により、約30億円の改善機会を作り出した。改革のリーダー達が今も改善活動を継続し、社内コンサルタントとして部門を越えて指導を行うことで、全社的な改革が継続できている